quinta-feira, 30 de julho de 2009

Artificialismos nas relações de trabalho

Reginaldo de Oliveira
Site pessoal - www.reginaldo.cnt.br
E-mail - reginaldo@reginaldo.cnt.br

Publicado no Jornal do Commercio em 30/07/2009 – Manaus/AM - Pag. A3
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Que estranhos fenômenos comportamentais se escondem nos subterrâneos da alma humana que faz com que tanta gente dedique sua vida ao estudo desse assunto, tentando decifrar mecanismos que leve à compreensão das ações e reações das pessoas. Apesar de tantos avanços científicos, várias circunstâncias teimam em surpreender os xamãs da psicologia. Parece que a natureza humana se recusa ser estudada e dissecada como um sapo de laboratório, impedindo que seus estudiosos sejam elevados a um estágio divino de consciência. Mesmo assim, muita gente se reveste do manto da presunção e toma para si a autoridade de avaliar pessoas através de métodos maniqueístas e reducionistas, como se a psique humana fosse polarizada entre bem e mal, verdadeiro ou falso; desconsiderando assim um matiz de infinitas possibilidades entre os extremos. A adoção de critérios objetivos de avaliação psicológica é comum em muitos ambientes organizacionais e nessa brincadeira muitas atrocidades são cometidas, muitas vidas destroçadas.

Pessoas gostam de ser tratadas como pessoa e não como objeto; principalmente, objeto de estudo ou de programas, ou de políticas, ou de qualquer forma de artificialismo. Lamentavelmente, a boa convivência nos sujeita a uma gama de preceitos onde passamos boa parte do tempo fingindo. Tal comportamento é mais acentuado nas empresas onde a palavra de ordem é autopreservação. Todos tentam se proteger das ações dos colegas e ao mesmo tempo respeitar o espaço do outro - tudo, em observância a um padrão de conduta estabelecido pela empresa. Os seja, as pessoas se relacionam seguindo rigorosamente o manual interno e as recomendações mencionadas nos vários treinamentos promovidos pela empresa.

Quando um funcionário cumprimenta seu colega de trabalho ou quando o chefe faz um belo elogio, o que vem à mente é a sensação de que o protocolo de comunicação prescrito em algum capítulo do manual interno de conduta está sendo obedecido. Ou seja, a formalidade foi cumprida e o ambiente está sob níveis aceitáveis de temperatura e pressão. O problema é que palavras politicamente corretas são contrariadas pelo olhar de desprezo e arrogância. O faxineiro sente na carne a corrosão da indiferença e o operário sabe que a função do seu supervisor é espremê-lo ao máximo. Tanto paradoxo nos faz pensar até que ponto a falta de naturalidade desumaniza a criatura humana.

Em meio a tanta aridez e dissimulações, a sinceridade torna-se uma rara virtude. Aquele que consegue cumprir o manual e voltar todos os dias para casa com sua alma incólume se transforma em potencial líder e fonte de apoio e proteção. Os líderes formais têm suas ações potencializadas quando aplicam as determinações do manual respeitando verdadeiramente a dignidade das pessoas. Ninguém é tolo o suficiente para não perceber a malícia enfronhada nos sofismas das palavras e nos gestos ensaiados, visto que nossos sentidos nunca nos enganam. O que nos engana são nossos julgamentos, interesses e conveniências. Portanto, manual nenhum é capaz de suscitar no colaborador o entusiasmo necessário ao empreendimento de grandes esforços, aquela chama tão cobiçada pelos gerenciadores dos mais diversos tipos de organizações.

Alguns podem dizer que dinheiro é o grande e talvez único motivador, mas isso não é verdade. As pessoas são capazes de imensos sacrifícios em prol de uma causa quando são arrebatadas pelo líder carismático, firme, competente e leal. E ainda se sentem extremamente gratificadas quando participam de uma notável construção onde sabem que a obra final terá a sua marca. As pessoas gostam de ser desafiadas e fazem de tudo para mostrar que são capazes quando alguém aposta nas suas potencialidades. Por tudo isso, tanto o bolso como a auto-estima precisam ser alimentados. De formas criativas, as empresas precisam encontrar caminhos que possibilitem a liberação da grande energia produtiva dos seus colaboradores, sem esquecer que a dignidade humana é prioridade máxima.

Como o formalismo é necessário à manutenção da ordem e não é possível fazer todos se amarem uns aos outros, é preciso ao menos investir em um rigoroso conjunto de princípios éticos, além de políticas de transparência das ações da empresa. Igualmente importante é a abertura de canais de comunicação a todos os colaboradores, além da disseminação da idéia de que todas as atividades devem ser valorizadas, independente da posição de cada empregado no organograma. Portanto, repensar o papel da liderança e conciliar valores humanos com a realidade mercadológica é uma árdua, porém necessária tarefa dos grandes líderes.

quinta-feira, 23 de julho de 2009

Qual é mesmo o papel do contador?

Reginaldo de Oliveira
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Publicado no Jornal do Commercio em 23/07/2009 – Manaus/AM - Pag. A3
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O tradicional conceito diz que contabilidade é a ciência com metodologia especialmente concebida para cumprir as funções de registro, controle e interpretação dos fenômenos que afetam o patrimônio das organizações. Ou seja, cabe ao contador interpretar os eventos patrimoniais, efetuar os registros, analisá-los e preparar uma série de relatórios que demonstrem o desempenho das organizações num período específico. Essa prática artesanal perdurou por muitas gerações de contadores onde os mesmos eram tidos como alquimistas dos números – aqueles que tinham o poder de transformar prejuízo em lucro, e vice-versa. Livros mágicos e formulações incompreensíveis guardavam operações mirabolantes convertendo o seu artífice em um poço de segredos inconfessáveis. Assim, o sacerdote das organizações reinou impávido sob o guarda-chuva tecnicista por muitos e muitos anos.

A revolução das relações comerciais e da tecnologia elevou as operações de muitas empresas a um grau altíssimo de complexidade. E nesse contexto não coube mais o emérito e empoeirado contador com sua viseira e seus livrões medievais. Nesse cenário a informação foi desembargada e a contabilidade saiu das sombras juntamente com o contador. Os processos operacionais passaram a ser evidenciados com clareza e a metodologia contábil virou objeto de intensa discussão por parte de uma gama de entidades ao redor do mundo. A ciência do registro passou a ser a ciência do esclarecimento e o administrador deixou de ser o agente passivo, passando a contribuir sobremaneira no aprimoramento do pensamento contábil. Por sua vez, o contador incorporou atribuições de um gestor de alto nível de responsabilidade e competência técnica, abraçando outras áreas do conhecimento, como administração, economia, tecnologia da informação etc.

Os avanços exponenciais da tecnologia da informação impactaram violentamente a prática contábil. Primeiramente, o contador foi poupado do esforço estafante de calcular blocos e mais blocos de arranjos numéricos, mas ainda assim continuou classificando e inserindo os dados manualmente no computador. Em seguida, estruturas flexíveis permitiram a modelagem de leiautes e relatórios, além de mecanismos voltados para mitigação de erros. A alimentação do sistema continuava manual, sendo que a análise passou a ganhar uma importância maior devido à alta plasticidade da informação, que nas mãos do contador passou a ser modelada de acordo com a conveniência do momento. O passo seguinte foi a popularização dos fenomenais sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) com seu ousado propósito de automatização total de todos os processos organizacionais.

Na maratona contábil os sistemas de gestão ERP cruzaram a linha de chegada, mas a maioria esmagadora de contadores ainda está correndo contra o tempo e muitos ficaram pelo caminho. Essa nova realidade põe em cheque o modelo tradicional de contabilidade. A engenharia da informação alcançou o mais alto posto que uma atividade de assessoria à gestão poderia alcançar. Agora, a área de TI só está subordinada ao mais alto executivo de uma organização. Os administradores de TI não estão capacitados para gerenciar a informação e os contadores não são preparados para utilizar os modernos instrumentos da tecnologia da informação. Entra em cena o controller, que mesmo sendo um super contador continua posicionado no organograma abaixo do administrador de TI.

Uma empresa que consiga atingir níveis extremos de automatização dos seus processos de forma que sejam dispensadas até a atividade de análise das informações produzidas nas suas diversas áreas, pode questionar o seguinte: Qual é mesmo o papel do nosso contador? Pode até ser que não exista uma situação tão extremada, mas é fato que departamentos inteiros foram devastados pelo furacão ERP. Há casos de empresas com várias mesas vazias e salas onde funcionavam departamentos administrativos sendo usadas como depósito. Mesmo assim ainda existem empresas de grande expressão regional e nacional apinhadas de funcionários burocráticos.

No momento em que o contador não precisar mais registrar nem analisar lançamentos contábeis, ele terá a chance de recuperar os dons sagrados perdidos lá atrás. Será preciso repensar profundamente suas atribuições e competências. Será que contador e administrador se transformarão em uma única pessoa?

quinta-feira, 16 de julho de 2009

GESTÃO CENTRADA NA INFORMAÇÃO

Reginaldo de Oliveira
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Publicado no Jornal do Commercio em 16/07/2009 – Manaus/AM - Pag. A3
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Alfred Sloan, considerado pela Economist como o mais original executivo do século XX, afirmou que sem informação confiável é impossível pôr em prática uma política sólida de gestão. Disse ainda que diante de um cenário de mudanças é fundamental administrar com a força dos fatos. Isso significa que o modo como a informação é reunida, administrada e estrategicamente utilizada, determina quem vence e quem perde no jogo dos negócios. Interessante, é que a tão necessária informação que não aparece no momento oportuno está em algum lugar da empresa; está escondida em alguma planilha, relatório, formulário, banco de dados etc. O problema reside na falta de gerenciamento adequado dos processos internos de modo que as demandas específicas de diversas pessoas na empresa sejam atendidas. Resumindo, a informação existe, mas não é acessível.

Um bom sistema de informação deve tornar a empresa sensível aos humores do mercado e às mais diversas ações de agentes externos e internos, o que se traduz em respostas rápidas e na medida certa. Trabalhar a informação é um exercício que pode levar ao desenvolvimento dos mais variados modelos de análise de desempenho de um negócio. Para isso, é preciso estar atento aos sinais e submeter os procedimentos a reavaliações periódicas. Também, é importante capitalizar o máximo de idéias brotadas nas cabeças dos funcionários, visto que são eles que estão em contato mais direto com os processos e com os clientes. O conjunto dessas ações produz o conhecimento essencial à manutenção das operações da empresa e sustentação dos projetos de crescimento.

Muitos administradores reclamam que grandes volumes de recursos investidos em tecnologia da informação não são traduzidos em ganho de desempenho operacional. Talvez isso aconteça devido ao fato da informatização apenas automatizar processos ultrapassados e ineficientes. Ou seja, computadores e softwares caros por si só não fazem milagres administrativos. O restante dos ingredientes passa pelo investimento no capital humano e desenvolvimento de modelos de gestão que melhorem o funcionamento da empresa e obtenham pleno proveito das habilidades dos funcionários.

O ponto-chave está na integração de processos e em políticas de combate contra a dispersão de dados na organização. É preciso ir atrás de tudo quanto é planilha, formulário, softwares paralelos etc.; e estudar meios de integrá-los ao sistema principal. As planilhas devem ser usadas apenas para melhorar apresentações de relatórios. Caso seu uso seja inevitável para produzir algum tipo de informação inexistente no sistema ERP (Enterprise Resource Planning), as mesmas devem ser mapeadas dentro de uma política de gerenciamento da informação. Quanto mais dados são disponibilizados aos membros da empresa, maior possibilidade de melhoria da qualidade da informação. A centralização da informação resulta na constituição de um grande banco de dados, onde infinitas possibilidades de arranjos de números podem produzir o relatório que a imaginação mandar.

Ainda se observa em muitas organizações o grande problema de um rico banco de dados contrapor-se com dificuldades imensas de disponibilidade de relatórios. Em tais ambientes surgem demandas e mais demandas de relatórios específicos para determinados tipos de análise enquanto o sistema impossibilita o usuário comum de produzir o relatório desejado. O desenvolvimento dos relatórios fica nas mãos de um determinado funcionário ou um prestador de serviço que pouco aparece na empresa. Ou pior, as solicitações são feitas por E-mail a uma pessoa que está a milhares de quilômetros. Às vezes, dá um desespero no usuário quando ele se confronta com tamanhas dificuldades - é quase uma perversão do fornecedor do sistema ERP.


É preciso então desatar todas as amarras que impedem o desenvolvimento de uma política eficiente de produção e utilização da informação. É necessário combater com muita determinação os atravancadores da produtividade. Muitas vezes, é mais barato ir atrás da solução lá na sede do fornecedor do software do que ficar batendo cabeça com o prestador de serviço local. Um sistema ERP confere imenso poder ao seu domador e por isso vale a pena qualquer sacrifício para adestrá-lo.

quinta-feira, 9 de julho de 2009

USO ESTRATÉGICO DA CONTABILIDADE

Reginaldo de Oliveira
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Publicado no Jornal do Commercio em 09/07/2009 – Manaus/AM - Pag. A3
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Assim como o médico utiliza exames de laboratório para complementar ou confirmar observações de um determinado paciente e, por conseguinte prescrever o tratamento adequado, o administrador também necessita de relatórios acerca do estado de saúde da sua empresa para tomar medidas adequadas que leve a solução de problemas, melhoria de desempenho ou aproveitamento de oportunidades. No caso do médico, dificilmente haverá dúvidas quanto à veracidade das informações fornecidas pelo laboratório. Ou seja, sua posição é bem confortável em comparação ao administrador que muitas vezes é obrigado a trabalhar com dados inconfiáveis - aliás, esse é o grande drama dos capitaneadores de organizações econômicas. É fato recorrente e motivo de tormento de dirigentes dos mais diversos tipos de entidade a busca incessante pelo desenvolvimento de estruturas de controle interno eficientes e funcionais. Muito dinheiro é investido e muita paciência é consumida pelo estresse sem que resultados satisfatórios sejam alcançados.

Uma ferramenta de gestão extremamente eficiente e conhecida de todos, mas pouco utilizada é a contabilidade. Talvez o motivo dessa reduzida utilização seja a imagem distorcida que se formou na cabeça das pessoas sobre tal ferramenta. O contador é tido por muitos como um profissional que tem como principal função fabricar balanços que atendam às expectativas de redução de encargos tributários. Ou seja, assuntos contábeis e tributários são vistos como sinônimos um do outro. Mal sabem os desavisados que esse caráter fiscalista é consequência de um desvirtuamento desse maravilhoso instrumento gerencial. Ocorre também o fato de um ou outro administrador até compreender as potencialidades da contabilidade, mas por algum motivo particular temer que o seu banco de dados venha cair em mãos erradas e que agentes externos fiquem sabendo de todas as suas operações. A questão é que tudo tem um preço e cabe ao gestor decidir o que é mais vantajoso, se o obscurantismo ou a transparência. O obscurantismo pode camuflar as operações da empresa e facilitar a manipulação de relatórios, mas também pode fragilizar o controle interno deixando largas margens para ações escusas de um ou outro integrante do seu quadro funcional. Pode também impedir o gestor de saber o real estado de saúde da organização.

A transparência cria uma série de obstáculos para as ações de pessoas de má índole e desanuvia o ambiente, fornecendo ao administrador uma visão panorâmica dos processos internos. Dessa forma, os efeitos das decisões podem ser estimados com uma confortável margem de acerto. De novo, o preço dessa segurança é a honestidade com que a alta administração deve pautar suas ações - honestidade para com seus colaboradores, fornecedores, clientes, órgãos reguladores etc. Discursos dúbios e moral relativa tornam-se elementos descabidos nesse novo ambiente. A opção pela clareza dos processos e fluidez das informações é um passo essencial na utilização da contabilidade como instrumento gerencial de alta performance.

É recomendável que o administrador conheça bem os fundamentos contábeis, tais como a dinâmica da estrutura patrimonial e seus fluxos de informações. É importante também conhecer o mecanismo de funcionamento da contabilidade dentro de um sistema integrado de gestão ERP (Enterprise Resource Planning). O administrador normalmente encontra aplicações mais práticas quando utiliza a ferramenta contabilidade e sua natureza questionadora contribui para o enriquecimento dessa maravilhosa ciência. Daí, a importância do trabalho conjunto de administradores e contadores. Juntos, podem ir muito longe; podem desenvolver modelos administrativos eficientes, eficazes e efetivos. Quem tem a felicidade de chegar a esse estágio evolutivo de controle interno fica surpreso e maravilhado com as inesgotáveis possibilidades de eficiência gerencial.

Soluções existem e estão ao alcance da mão. Profissionais qualificados disponibilizam seus serviços aos interessados. Resta então fazer acontecer; refletir sobre a atual realidade do negócio, decidir sobre qual direção conduzir a empresa, avaliar suas potencialidades, reconhecer suas fragilidades etc. Enfim, raciocinar estrategicamente.

quinta-feira, 2 de julho de 2009

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

Reginaldo de Oliveira
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Publicado no Jornal do Commercio em 02/07/2009 – Manaus/AM - Pag. A3
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“Quando eu era menino, falava como menino,
sentia como menino, pensava como menino;
quando cheguei a ser homem,
desisti das coisas próprias de menino”
(I Co. 13: 11)

As organizações evoluem na forma de ciclos, que se iniciam, se desenvolvem e se esgotam. Um negócio que começa pequeno adquire características próprias de um pequeno negócio, tais como métodos extremamente simplificados de gestão, comportamentos viciosos e alto grau de informalidade. Quando a estrutura da empresa ganha musculatura suficiente para se transformar numa robusta organização econômica, é percebida em um determinado momento a necessidade de remodelar seus métodos de trabalho. Seria algo semelhante a um renascimento, onde as práticas daquela empresa que ficou lá no passado já não se aplicam à nova realidade. A falta de aplicação de medidas administrativas que respondam às crescentes demandas de controle e organização resulta em uma estrutura deformada e ineficiente. É como um prédio cujas fundações suportam um número limitado de andares – para acrescentar mais pavimentos seria necessário reforçar as fundações para o edifício não ruir. Ou então construir um novo.

A questão central reside na forma de condução e em que momento dar início ao processo de mudança. A empresa pode lançar mão dos serviços de uma consultoria especializada que facilitaria a transição para um modelo adequado de gestão. Uma ferramenta muito utilizada é o Diagnóstico Organizacional, cuja finalidade é traduzir a realidade operacional da instituição na forma de um relatório, o qual serve de base para adoção de providências administrativas.

O trabalho é iniciado pela formulação das hipóteses dos problemas, onde são capturadas as impressões de diversos membros da organização e analisada uma série de fatores e problemas derivados de forças desestabilizadoras internas e externas. Em seguida os dados são organizados e dispostos na forma de um desenho panorâmico que permite uma visão sistêmica da organização. Assim, os desvios são identificados. O passo seguinte é a análise das causas de tais desvios onde diferentes informações e experiências são comparadas. E finalmente o próprio Diagnóstico Organizacional, o qual deverá conter bases para confirmação ou refutação das hipóteses. Além disso, tal relatório fornece o mapa do terreno, indicando assim a melhor forma de construir a nova estrutura organizacional.

Adentrar nas camadas mais profundas de uma empresa é um exercício de descobertas surpreendentes. De forma geral as empresas de médio porte para cima possuem estruturas operacionais e administrativas que nenhum dos seus integrantes conhece inteiramente - é como a história dos cegos apalpando o elefante. Os processos geridos internamente chegam ao ponto de adquirir características de uma entidade mística; em alguns ambientes lembra mais um monstro que devora a eficiência operacional e a saúde dos funcionários. Domar essa criatura abstrata é um desafio que deve ser enfrentado com coragem e determinação por todas as pessoas, em especial pela diretoria. Os resultados advindos do Diagnóstico Organizacional poderão ser de fundamental importância para o gestor estabelecer um amplo programa de profissionalização da sua empresa.

O profissional responsável pela elaboração do diagnóstico transpassará todas as áreas e processos da empresa, ou pelo menos os mais críticos. Em visita a cada departamento, ele fará uma série de interpelações a fim de obter subsídios necessários à compreensão do funcionamento de um setor e suas interações com as demais áreas da organização. Aliás, é justamente nesses pontos de vinculação que o trabalho do consultor é mais importante, porque são eles que permitirão a montagem do quebra-cabeça organizacional.

Um trabalho bem conduzido pode trazer à tona não somente um grande volume de disfunções como também dissipar o nevoeiro que impede a empresa de vislumbrar novas e proveitosas oportunidades de negócios. Como disse Peter Drucker, criador do management moderno “Os resultados são obtidos pelo aproveitamento das oportunidades e não pela solução de problemas. Os recursos precisam ser destinados às oportunidades e não aos problemas”. Ou seja, uma quantidade imensa de energia despendida diariamente em problemas operacionais poderia está sendo aplicada em algo muito mais proveitoso para a empresa.