quinta-feira, 2 de julho de 2009

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

Reginaldo de Oliveira
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Publicado no Jornal do Commercio em 02/07/2009 – Manaus/AM - Pag. A3
www.artigo16.rg3.net


“Quando eu era menino, falava como menino,
sentia como menino, pensava como menino;
quando cheguei a ser homem,
desisti das coisas próprias de menino”
(I Co. 13: 11)

As organizações evoluem na forma de ciclos, que se iniciam, se desenvolvem e se esgotam. Um negócio que começa pequeno adquire características próprias de um pequeno negócio, tais como métodos extremamente simplificados de gestão, comportamentos viciosos e alto grau de informalidade. Quando a estrutura da empresa ganha musculatura suficiente para se transformar numa robusta organização econômica, é percebida em um determinado momento a necessidade de remodelar seus métodos de trabalho. Seria algo semelhante a um renascimento, onde as práticas daquela empresa que ficou lá no passado já não se aplicam à nova realidade. A falta de aplicação de medidas administrativas que respondam às crescentes demandas de controle e organização resulta em uma estrutura deformada e ineficiente. É como um prédio cujas fundações suportam um número limitado de andares – para acrescentar mais pavimentos seria necessário reforçar as fundações para o edifício não ruir. Ou então construir um novo.

A questão central reside na forma de condução e em que momento dar início ao processo de mudança. A empresa pode lançar mão dos serviços de uma consultoria especializada que facilitaria a transição para um modelo adequado de gestão. Uma ferramenta muito utilizada é o Diagnóstico Organizacional, cuja finalidade é traduzir a realidade operacional da instituição na forma de um relatório, o qual serve de base para adoção de providências administrativas.

O trabalho é iniciado pela formulação das hipóteses dos problemas, onde são capturadas as impressões de diversos membros da organização e analisada uma série de fatores e problemas derivados de forças desestabilizadoras internas e externas. Em seguida os dados são organizados e dispostos na forma de um desenho panorâmico que permite uma visão sistêmica da organização. Assim, os desvios são identificados. O passo seguinte é a análise das causas de tais desvios onde diferentes informações e experiências são comparadas. E finalmente o próprio Diagnóstico Organizacional, o qual deverá conter bases para confirmação ou refutação das hipóteses. Além disso, tal relatório fornece o mapa do terreno, indicando assim a melhor forma de construir a nova estrutura organizacional.

Adentrar nas camadas mais profundas de uma empresa é um exercício de descobertas surpreendentes. De forma geral as empresas de médio porte para cima possuem estruturas operacionais e administrativas que nenhum dos seus integrantes conhece inteiramente - é como a história dos cegos apalpando o elefante. Os processos geridos internamente chegam ao ponto de adquirir características de uma entidade mística; em alguns ambientes lembra mais um monstro que devora a eficiência operacional e a saúde dos funcionários. Domar essa criatura abstrata é um desafio que deve ser enfrentado com coragem e determinação por todas as pessoas, em especial pela diretoria. Os resultados advindos do Diagnóstico Organizacional poderão ser de fundamental importância para o gestor estabelecer um amplo programa de profissionalização da sua empresa.

O profissional responsável pela elaboração do diagnóstico transpassará todas as áreas e processos da empresa, ou pelo menos os mais críticos. Em visita a cada departamento, ele fará uma série de interpelações a fim de obter subsídios necessários à compreensão do funcionamento de um setor e suas interações com as demais áreas da organização. Aliás, é justamente nesses pontos de vinculação que o trabalho do consultor é mais importante, porque são eles que permitirão a montagem do quebra-cabeça organizacional.

Um trabalho bem conduzido pode trazer à tona não somente um grande volume de disfunções como também dissipar o nevoeiro que impede a empresa de vislumbrar novas e proveitosas oportunidades de negócios. Como disse Peter Drucker, criador do management moderno “Os resultados são obtidos pelo aproveitamento das oportunidades e não pela solução de problemas. Os recursos precisam ser destinados às oportunidades e não aos problemas”. Ou seja, uma quantidade imensa de energia despendida diariamente em problemas operacionais poderia está sendo aplicada em algo muito mais proveitoso para a empresa.

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