CONTROLE X CONFIANÇA

Reginaldo de Oliveira
Publicado no Jornal do Commercio dia 08/05/2012
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Quando uma única pessoa ocupa o topo da pirâmide de uma organização complexa sem ter com quem compartilhar responsabilidades estratégicas, acaba colocando sobre os próprios ombros um peso muito grande. A pressão se torna mais intensa quando as unidades de negócios são dispersas em municípios ou estados diferentes.

Poder e solidão são irmãos siameses; separar um do outro não é tarefa fácil. E estando assim absolutamente sozinho, o rei se vê obrigado a desenvolver um apuradíssimo grau de percepção que permita interpretar as intenções por trás de gestos, comportamentos e palavras. A obtenção dessa inteligência interpessoal possibilita o afloramento de abordagens e questionamentos precisos junto ao interlocutor, permitindo igualmente, a criação de condições sadias para a tomada de decisões acertadas. Dessa forma, o administrador consegue produzir muito sem perder o equilíbrio. Obviamente, a conquista desse dito equilíbrio está vinculada ao estabelecimento de estruturas administrativas inteligentemente dimensionadas e à distribuição de responsabilidades táticas entre pessoas competentes, comprometidas e honestas. Isso significa que o gestor que está no topo da pirâmide deve fazer a máquina organizacional trabalhar ao seu favor.

A palavra-chave que martela intermitentemente a cabeça dos capitães de navio é “controle”. Controle é tudo. Controle significa enxergar todas as dimensões do caminho que se está trilhando. Por isso, muita gente tem investido volumosas quantias de dinheiro na construção de sistemas de controle e ferramentas sofisticadas de gestão, como por exemplo, os sistemas ERP (Enterprise resource planning), o BSC (Balanced scorecard) ou o tão desejado BI (Business Intelligence). Esse arsenal de ferramentas sofisticadas já é bem utilizado por algumas organizações. Tais ferramentas conferem ao diretor o poder de puxar a informação e não mais esperar que alguém a lhe entregue. Claro, sabe-se que não é nada fácil chegar ao ponto de usufruir desses avanços tecnológicos. Não é fácil, mas não é impossível, visto que diversas outras melhorias substanciosas são perfeitamente viáveis, como por exemplo, atribuir um caráter gerencial aos procedimentos de registro da contabilidade. Outra medida de impacto seria simplesmente o diretor estudar em profundidade a ciência contábil, até mesmo para investir num sistema de contabilidade gerencial e também para trabalhar em conjunto com o contador na construção de modelos de controle contábeis que possam demonstrar com alta fidelidade as modificações que ocorrem no patrimônio da empresa. Vencendo essa etapa, as outras se tornariam mais factíveis.

 

Quem ainda está acorrentado ao carrancismo dos ineficientes modelos de controle, têm que depender demasiadamente da confiança que deposita nas pessoas que orbitam ao seu redor. Nesse caso, dificilmente o administrador consegue trabalhar sem a presença ostensiva e recalcitrante da paranoia. O administrador arrebatado por esses sentimentos causticantes vive atormentado e também atormenta todos à sua volta. Isso normalmente acontece com aqueles desprovidos da argúcia tão característica dos empreendedores bem sucedidos e aparentemente serenos. Nesses casos, a confiança se torna uma moeda de altíssimo valor e as pessoas confiáveis ganham uma atenção especial do chefe. Sabemos todos nós que confiar nas pessoas é uma tarefa extremamente árdua, senão impossível, visto que somos cercados de histórias escabrosas de quebra de confiança. Dessa forma, o que acontece é que acabamos adotando a estratégia de confiar desconfiando. Em face desse quadro desapontador, quem teve a sorte de reunir elementos suficientemente fortes que sustentam a confiabilidade de um colaborador, deve tratar essa pessoa com toda a reverência possível, principalmente se essa confiança estiver acompanhada da competência. Afinal de contas, tudo que é raro custa mais caro.